改革を起こすのはいつも「よそ者」

中小企業で、事業を改革できる人物が社内にいることは稀です。

改革を起こせるのは、価値観やカルチャーが異なる外部の人間である「よそ者」であることが多い。

それはなぜでしょうか？

それはきっと、

「よそ者」は業界や企業の良いところ、悪いところ、そして課題やボトルネックがよく見えるから。

「よそ者」は雇用関係ではないので、忖度する必要がなくダイレクトに物が言える強みがあるから。

ではないでしょうか。

そんな「よそ者」が、当事者意識を持って課題解決に動くからこそ、改革が起きる。

プロジェクトドライブ社では、

代表の大森が「よそ者」として、組織改革をドライブさせます。

1on1実施後の「耳の痛いレポート」がボトルネックの解像度を高める！

現場に近い従業員との1on1を「よそ者」である代表の大森が実施。

大森は前職のプルデンシャル生命保険株式会社において

16年で延べ2500名以上の経営者、士業、サラリーパーソン等とパーソナルな面談や商談を経験。

この16年で培った心理的安全性の構築力や上質な問いによって、

短時間で面談者と本音で会話ができる関係性を作り出します。

その会話の中で得られた情報は経営に直結する貴重な情報が多い。

もちろん面談した方に了承を得た上で、秘匿性を持ってその情報を編集して

経営層やマネージャー層に「耳の痛いレポート」として報告。

このレポートには、現場の声なき声が詰まっている。

また、その声から想定できる課題やボトルネックを言語化し、その解決策も併せて提示します。

このレポートが起点となり

目を背けがちな課題やボトルネックを直視したり

大きな問題に発展する前の打ち手の機会を経営者に提供します。

「耳の痛いレポート」をベースに、経営者へ苦言を呈する存在に

「耳の痛いレポート」は社内の課題やボトルネックの解像度を高めます。

それは経営層やマネージャー層の問題点も浮き彫りになります。

「よそ者」として圧倒的な当事者意識を持って大森は関わります。

また「よそ者」だからこそ忖度せずに苦言を呈する存在となります。

No.2や右腕が不在な経営者にとって苦言を呈してくれる存在は貴重です。

本音で話ができる存在として、大森が壁打ち相手となりコンサルティングを提供します。

「よそ者」による1on1は組織のカンフル剤にもなる

事前に経営層やマネージャー層と打ち合わせをして、1on1面談での目的の着地点も擦り合わせます。

例えば、

・MVVなど理念浸透

・組織の不協和音の原因究明

・ハラスメントに発展しそうな火種の鎮火

・KPIなど目標数値の腹落ち度合いの改善　など

「耳の痛いレポート」という上層部へのアウトプットだけではなく、

経営層やマネージャー層もメンバーに言いたい事や伝えたい事は沢山あります。

しかし、トップダウンで強めに苦言を呈することが難しい時代において

「よそ者」がカンフル剤として従業員やメンバーに叱咤激励をする役割を担う1on1面談を実施します。

面談者からすると大森は親戚のおじさん・お兄さん的存在

実の父親や母親に言われるとカチンとくることも、

親戚のおじさんに言われると素直に耳を傾けてしまう経験はありませんか？

心理的安全性を構築し本音で話せる関係性を作れるからこそ、聞く耳を立ててくれる。

・なぜ、この理念なのか？

・なぜ、組織がここまでギクシャクしているのか？

・なぜ、配慮ができない発言をしてしまうのか？

・なぜ、この数字を負わないといけないのか？

論理を持って感情に訴えながら、本来は経営層やマネージャー層が担わないといけない部分を代行します。

時に優しく、時に厳しく。潤滑油であり、カンフル剤である「よそ者」にご期待ください！

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リクルートではクリエイティブ領域でマーケティング、ブランディングを経験。

プルデンシャルの16年間は常に現場で保険営業を経験。法人顧客約40社、個人顧客約400世帯を口コミのみで自力で開拓(MDRT終身会員)。

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